领导力培训心得体会_读中层领导力读后感心得体会4篇领导力培训心得体会_读中层领导力读后感心得体会 中层领导力培训中层领导力培训讲师： 谭小琥 中层干部领导能力提升 课程大纲（一）一、培育部属的技巧1、培育的原则与目的确立从企业运作分下面是小编为大家整理的领导力培训心得体会_读中层领导力读后感心得体会4篇,供大家参考。
篇一：领导力培训心得体会_读中层领导力读后感心得体会
领导力培训中层领导力培训讲师：谭小琥
中层干部领导能力提升
课程大纲（一）一、 培育部属的技巧1、 培育的原则与目 的确立从企业运作分析各级员工的角色企业各级员工的职能定位企业各级员工培训的原则设定2、 培育的最佳时机掌握从学习的方式探讨有效教导方法如何在日 常工作中做有效教导如何在最佳时机掌握机层教育3、 培育的各项特性掌握认识一般员工的能力发展阶段如何掌握有效学习曲线一般主管常犯的教导误区
课程大纲（二）二、 激励部属的技巧1、 为什么 要激励员工激励的定义当代激励模式2、 当代激励理论及其管理应用需要层次理论--马斯洛理论公平理论--亚当斯期望理论--弗鲁姆强化理论—斯金纳3、 如何有效激励激励形式——物质激励激励形式——精神激励根据气质类型设计激励方式引爆员工潜力的实用法则实施人本管理4、 一些特殊简单的激励方法的实施案例
课程大纲（三）三、 提升执行力的技巧1.什么 是执行力2.影响执行力的因素分析3.提升执行力的六个工具4.构建执行的团队文化5.构建学习型团队的步骤6.执行的内在动机（职业生涯规划）
关于领导力领导力（Leadership）
可以被形容为一系列行为的组合， 而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方， 不是简单的服从。领导力体现在以下方面：1. 完成业绩指标2. 激励培育部属3. 建立团队文化其实质就是“人本”
企业主管部属培育方法Training（培训）Mentoring（辅导）Coaching
（教练）Cultivated （培育）
培育的原则与目 的确立 从企业运作分析各级员工的角色 企业各级员工的职能定位 企业各级员工培训的原则设定
从企业运作分析各级员工的角色企业就是指， 依法设立的以营利为目 的、 从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织。
企业的特点天地人
角色的概念角色集角色种类角色冲突角色扮演角色道具
培育的最佳时机掌握 从学习的方式探讨有效教导方法 如何在日 常工作中做有效教导 如何在最佳时机掌握机层教育
从学习的方式探讨有效教导方法无意识有意识有兴趣认可相信热衷
从学习的方式探讨有效教导方法无意识不学习有意识想学习有兴趣培训认同教练改变教导
有效教导的途径A：
激发态度K：
传授知识S：
教授技能
企业员工常用学习方式读书会研讨会培训师带徒座谈会培训师团队业务经验汇编榜样学习轮岗
17演练你了解我吗？
18LOVE
19第一步、 教导协议跟员工协订发展目 标与计划••我最终希望成为…分长期和短期注意：
符合 SMART 原则
目 标的种类人生终极目标长期目 标短期目 标每日 目 标中期目 标1至3年3至5年5年以上
21The Balance Wheel（平衡之轮）
22第二步、 激发你的部属GAPS模型行为观察法反馈与对话的技巧
23GAPS 模型目 标（Goals）能力（Abilities）观念（Perceptions）成功（Success）
行为表现行为表现预测将来过去行为习惯行为观察法
FTF访谈法
反馈的技巧（BEST）Behavior description（行为描述）Express reaction（表达反应）Solicit input（征求意见）Talk about outcomes（关注结果）
Behaviour
表扬员工工作价值Effort
说明工作的重要及其贡献Thank You
感谢员工付出努力正面反馈
28纠正反馈Behaviour 表示员工行为不能接受Effect
解释原因及有关影响Expectation
说明期望的改善Result
知会后果负面反馈
三明治式反馈正面反馈纠正反馈
1.陈述性而非评价性。2.特定性且以事实数据为基础的。3.直接对准可控制的行为而非人格特征。4.请求而非强迫。5.选择适合的时机。6.以帮助而非处罚 为目 的。反馈的六原则
31第三步、提升你的技巧讲授的技巧成年人学习特点工作中教导的技巧
32高效的讲授条理清晰的描绘形象的语速恰当的发音清晰的前后关联的
故事数据名言案例幽默展示物品高效的讲授
成人学习的特点从需求开始使其真实拿经验作基本授之以渔
工作中的教导技巧1.2.3.4.5.6.准备背景Bit by Bit反复练习激励庆祝35
培育的各项特性掌握 认识一般员工的能力发展阶段 如何掌握有效学习曲线 一般主管常犯的教导误区
为什么 要激励员工 激励的定义 当代激励模式
角色扮演：
加班李斌（班长）
：
李经理刚从公司开会回来， 找到张波进行沟通， 希望他今晚能够加班。张波（普通员工）
：
昨天刚有一家猎头公司找他， 推荐一个诱惑的职位。
最近总加班感觉身心俱疲，换个工作吧， 他正在犹豫中… …
内部（我要做）外部（别人我要做）积极（目 标激励）消极（缺少激励）我很想写这份报告我真不想写这份报告写吧， 有奖金你不写就辞退你正向并持续的激励2
13
4
激励理论的认识和学习什么 是激励(Motivate)就是组织通过设计适当的外部和内部奖惩形式， 借助沟通来激发、 引导、 保持和规范组织成员的行为， 以有效的实现组织及其成员个人目 标的系统活动。
激励的原理需求动机行为需求满足新的需求激励
当代激励模式以人为本的发展趋势， 影响激励模式。非物质激励是当代激励模式的趋势。物质激励趋向于和公司共享利益（股权）
。
当代激励理论及其管理应用 需要层次理论--马斯洛理论 公平理论--亚当斯 期望理论--弗鲁姆 强化理论—斯金纳
马斯洛（Maslow）
需求层次理论参考自 Maslow需求层次理论,
1954* 自 我实现的需求*尊重的需求* 归属与爱的需求* 安全需求*生理需求
马斯洛需求层次理论的启示需求是动态的需求总体是递进的层次之间不存在明显 的界限要在社会大环境下分析需求
亚当斯的公平理论参考自John Stacey Adams 1965员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）
的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
亚当斯的公平理论的启示它与个人的主观判断有关它与个人所持的公平标准有关影响激励效果的不仅有报酬的绝对值， 还有报酬的相对值在激励过程中应注重对被激励者公平心理的引导员工常见心理误区：1.寻求绝对的公平2.相互攀比3.按酬付劳
人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目 标。
这个目 标在尚未实现时， 表现为一种期望， 这时目 标反过来对个人的动机又是一种激发的力量， 而这个激发力量的大小， 取决于目 标价值（效价）
和期望概率（期望值）
的乘积。
用公式表示就是：M （Motivation）
= V（即“效价” valence）* E（Expectancy）弗鲁姆的期望理论参考自Victor H． Vroom1964
弗鲁姆的期望理论 的启示个人努力个人绩效组织奖励个人需求努力和绩效的关系绩效与奖励关系奖励和个人需求关系
期望理论的理想类型最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现； 很好的表现极可能导致一定的成果； 这个成果对他有积极的吸引力。
斯金纳的强化理论对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚 ）
， 它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
根据强化的性质和目 的可把强化分为正强化和负强化。
斯金纳的强化理论的启示经过强化的行为趋向于重复发生要依照强化对象的不同采用不同的强化措施小步子前进， 分阶段设立目 标及时反馈正强化比负强化更有效自 然消退
如何有效激励 激励形式——物质激励 激励形式——精神激励 根据气质类型设计激励方式 引爆员工潜力的实用法则 实施人本管理
激励形式——物质激励所谓物质激励， 就是从满足人的物质需要出发， 对物质利益关系进行调节， 从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。
物质激励多以加薪、 减薪、 奖金、 罚款等形式出现， 在目 前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段， 它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。
激励形式——精神激励精神激励即内在激励， 是指精神方面的无形激励， 包括向员工授权、 对他们的工作绩效的认可， 公平、 公开的晋升制度， 提供学习和发展， 进一步提升自己的机会， 实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。
根据气质类型设计激励方式气质类型典型行为特点胆汁质（李逵型）多血质（孙悟空型）黏液质（林冲型）抑郁质（武大郎型）活泼、 好动、 反应迅速、 敏感冲动、 急躁、 兴奋精力旺盛安静、 稳重、 反应慢、 坚忍敏感内向、 孤僻, 情绪体验深刻
员工气质与激励怎样激励胆汁质（李逵）
类型的员工职位：
开拓先锋、 副手辅佐。管理：
多示范、 多鼓励、 给适当自由度。沟通：
表扬趁热打铁、 批评冷处理、 激将法。
员工气质与激励怎样激励多血质（孙悟空）
类型的员工职位：
工作内容丰富、 具有露脸的机会。管理：
多赞扬， 多压力。沟通：
情感沟通为主。
员工气质与激励怎样激励黏液质（林冲）
类型的员工职位：
职责明确， 流程清晰。管理：
公平对待， 多多授权。沟通：
顾全面子， 以理服人。
员工气质与激励怎样激励抑郁质（武大郎）
类型的员工职位：
细致具体管理：
大处指点， 小处关心。沟通：
耐心感动， 多多启发。
引爆员工潜力的实用法则五个不须任何花费的方法：1.2.3.4.5.有趣及重要的工作让资讯、 沟通及回馈管道畅通无阻参与决策及归属感独立、 自主及有弹性增加学习、 成长及负责的机会参考自 Bob nelson
案例分析：
他的需求是什么 ？ 激励政策如何制定？张冬梅， 他今年28岁， 大客户经理， 刚休过产假上班， 她丈夫是一家集团公司的总经理。
另外， 婆媳关系紧张。生孩子前工作积极努力， 是业务骨干。生孩子后上班时经常无精打采。
执行力提升训练什么 是执行力影响执行力的因素分析提升执行力的八个工具构建执行的团队文化构建学习型团队的步骤执行的内在动机（职业生涯规划）
什么 是执行力执行：
以结果为导向的实施过程；执行力：
贯彻战略意图， 完成预定目 标的操作能力；
理解执行力是企业竞争力的核心；是把战略、 规划转化为效益、 成果的关键；是企业奖惩制度的严格实施（杰克韦尔奇）
；用合适的人， 干合适的事；
影响执行力的因素66制度执行管理团队监控
提升执行力的六个工具1.2.3.4.5.6.过程监控树立标杆授权部属信任的力量集思广益目 标管理
1. 过程监控FTF沟通发现序列偏差监控的艺术关注行为习惯
2、 树立标杆榜样的力量虚拟榜样现实榜样负面榜样榜样永恒
3、 授权部属
思考问题1.2.3.授权整个任务或项目 给一个人要比多个人好 ；是否可以利用授权作为考察员工能力的方法并作为他升职的依据授权给经验多的员工还是给相对低技能的员工更加有效果
4、 信任的力量用人之道(选材的技巧)信任管理
信任感管理信而有则：
画圈信而有情：
画饼信而有度：
画方
做可信的领导沟通示范实践诺言坦诚谈话承认缺点交换重要信息对对方的困难敏感
5、 集思广益会议管理的技巧1.开会的必要性2.会前准备的技巧3.过程管理的技巧4.会后跟进的技巧
6、 目 标导向目 标设定SMART目 标的分解目 标平衡（长远和眼前）
构建执行的团队文化
团队文化解析核心价值企业文化企业制度
构建学习型团队的步骤1.2.3.4.5.分阶段设定目 标从实战出发系统化从个人到团队学习成果检验
执行的内在动机（职业生涯规划）价值链条分析职业单梯职业双梯
培训总结
篇二：领导力培训心得体会_读中层领导力读后感心得体会
领导力心得体会领导力执行力培训心得体会
1.企业能否在持续发展中获得成功， 不仅取决于正确的战略、 战术， 也在很大程度上取决于执行能力的高低， 领导力执行力培训心得体会。
您的观点呢?
如果说战略是方向舵， 那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量， 它们相辅相成， 缺一不可。
如果一定要分出其重要性的比例， 我认为成功=5%的战略 95%的执行。
作为企业若不很好地解决执行力的问题， 无论多么宏伟的蓝图， 还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、 水中月。
不少的企业策略雷同， 绩效却大不相同， 思路不错、 做起来就错了， 说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题， 并且它是一件持续的工程， 它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力， 一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿， 然而， 企业的执行力却不是那么容易， 须一点一滴地打造与培育， 你除了足够地去重视， 别无它法。
另外， 假如要评价企业战略与战术好坏的问题， 其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力， 或者说是否具备合适的执行人才， 否则评价战略与战术的好坏， 便失去实质意义。总之， 企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓， 它是企业发展过程中一切的基础。
2.企业执行力建设的重点或核心是什么?如何评价一个企业执行力强不强?
多年来对企业执行力的研究与实践发现：
好的执行力来源于好的制度， 进一步来源于优秀的企业文化。
若想拥有持续的、 稳定的执行力， 必须重视制度与文化建设。
提高执行力离不开培训员工的素质与能力， 但远不如建立一套合适、 有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程， 不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标， 而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准， 也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。
例如， 评价一个员工的好坏， 不是看它的工作态度有多好， 而是看它创造了多少价值， 企业只为结果买单， 员工靠结果生存， 没有为企业创造价值， 也就没
有结果， 那就是盗窃---拿了不该拿的钱。
所以， 企业执行力强不强， 并不是看你工作多努力， 也不是看你愿意多加班， 而是你创造了比别人更大的价值。
它是执行力的基本底线， 失去价值的贡献， 谈论执行就没有任何实际意义。
3.领导力决定执行力， 执行力保障领导力， 二者相互推动、 相互促进， 那么，如何处理好领导力与执行力的衔接问题， 并真正实现执行力的落实?能否举例说明?
从某种意义上讲， 员工的执行力管理者的领导力， 一个好的领导人才能带出强大的执行团队， 心得体会。
它来源于明确的目标与责任人、 即时的激励、 严格的考核、 畅通的沟通、 有效的辅导等方面， 这些都属领导力的重要范畴。
例如， 从前有位秀才， 夜晚被蚊子咬醒， 于是对睡在旁边的妻子说：
“尔夫被毒虫所吸也”。
结果妻子没有任何反应， 就像没听见似的。
于是， 秀才又大声地重复说道：“尔夫被毒虫所吸也”， 妻子仍然没有什么反应。
这时， 作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：
“老婆子!赶快起来， 你老公被蚊子咬死了”。
妻子闻声， 迅速爬起来， 赶走了蚊子。
不难看出：
开始时， 妻子没有任何行动皆因为听不懂， 甚至以为丈夫梦中吟诗。
同样， 企业中许多看起来缺乏执行力的员工， 其实与目标、 责任人、 标准、 利益等方面管理密不可分， 当然还包括其它诸方面。
执行力的落实不在员工， 而在管理者的身上。
领导力越强， 执行力就强， 领导力成就企业的执行力， 而企业执行力是评价领导力的最好的标准。
它不是单纯的培训教育， 也不是一朝一夕就能达成。
4.导致企业缺乏执行力的因素有很多， 例如管理环节过多、 管理链长、 员工综合素质不高等原因。
您是如何看待这一问题的?
员工的执行力问题其实是管理者造成的， 除了上述的所说， 包括管理者自己的工作。
例如， 不分健全的管理制度， 给了员工找理由与借口的机会， 如果员工找理由与借口， 那么至少说明企业的制度还不完善。
管理者要把建立完善的制度当作重点来抓， 以此提高员工的执行力。
另外， 战略的本身不具有执行性， 领导人在制定的战略目标时， 要与当时的时空背景、 人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。
其次， 布置任务不等于完成工作， 需要领导人的亲自参与。
把执行的责任直接归结为下属， 认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。
同时， 管理者自身工作也很重要， 古人云：
己
身不正， 其令不从;上梁不正、 下梁歪。
领导应该身先士卒， 以身作则;在现代企业里， 管理者更应该如此， 一个领导的执行力是下属执行力的上限。
参考文献 1、《党的群众路线教育实践活动学习文件选编》
（中央党的群众路线教育实践活动领导小组办公室）
2、《论群众路线——重要论述摘编》（中央文献出版社 党建读物出版社）
3、《厉行节约 反对浪费——重要论述摘编》（中央文献出版社）
4、《群众路线教育时间活动 党员干部读本》（国家行政学院出版社）
5、《朱镕基上海讲话实录》（人民出版社）
篇三：领导力培训心得体会_读中层领导力读后感心得体会
功、中有恩、下有威 ——《中层领导力》读后感 作者：宋怀圣 从去年开始拜读《中层领导力》这本书，受益匪浅、作者在书中举了大量的小例子，深奥的道理变得浅显易懂贴近实际，有些甚至就和总结遇到的情况一样，读完本书我把作者的向上领导、横向领导、向下领导转化为对上有功、横向有恩、对下有威。虽然在企业中我还算不上真正意义上的中层，但是也算是个小中层，从原始开工时的管理生产到今天的生产管理，从一人身兼数职到今天的管理数职，作者在书中先是摆出了误区，这些误区有的说的就是从基层升上领导岗位后的误区，是最容易犯的，这就是有些人当了领导后变了，身边知心交心的人少了，不是别人怕他了而是他想方设法让别人怕了，好像别人不怕他，他这领导就当的没有威风没有派头，总是官大一级压死人，不管三七二十一，听不进下级的话语直接就是把自己的猜测、揣测压下去，这样下去的结果就是越来越不服众。
在接下来的中层领导者普遍面临的挑战中，七个挑战是工作中实实在在存在的，这些都让我感觉到，想要成为出色的领导者首先要从自身做起，常言道打铁还需自身硬，先修炼自身。把自身的品格管理品格上升了，管理能力自然上升，近年来由于集团的快速发展，有一些领导干部就被先上岗再培养，有些进步很快，有些这是没有涨领导的能力倒是涨了不少领导的脾气，能力的提升在经过系统的培训有心的领导，愿意干事的领导都会在管理能力上有一定的提高，但是一个人的品格是很难通过培训进行改变和提高的，特别是习惯性的，定性思维带来的经验，一个品性差的领导在对下下属时总是认为“人本恶”或者说把自己的想法嫁到别人身上，于是就有了先把下属定性是“恶”再带着这样的成见去寻找证据证明自己的观点，如此一来的结果就可想而知了。
一个人的影响力是他的领导魅力，是一种领导力，这种影响力是
建立自身过硬的能力的基础之上，可以向上影响，这是区别于拍马屁的印象，这是一种让领导放心、为领导省心的影响。这种影响是从管理自己开始的，管理自己情绪、时间、成绩，很多时候是从小事开始的，一个人连自己都管理约束不了，怎么去管理别人怎么去让别人为你出成绩？这让我想起公司下的禁酒令，看上去这个规定似乎不尽人情，但是有责任心的人即使不下禁酒令也会主动的不饮酒，课时还有一些领导不管禁酒令，醉醺醺的去上班，这对下属的影响就是负面的。管理自己还有时间和效率，想想以前一人干几个岗位的工作时很忙，现在几个人干一个岗位还是很忙，是工作增加了还是效率下降了？有时候重新梳理一下自己的时间，确实有些时间是浪费了，这也算是自律的一部分吧。自古就有一些人是靠拍马屁来增加在领导心里的印象，这种印象和影响力比起来是很渺小的，向上管理就是积极的干出成绩，达到预期，把自己锻造成业务骨干，有问题领导会放心的交给你，越做越好，不断地创新和进步，这就是对上有功。
横向管理我总结为对中有恩，关怀他人、了解尊重他人，帮助他人，从而能够影响他人。和谐的团队需要一个和谐的环境，不是你死我活相互拆台的恶意竞争，而是互帮互助的友谊场景。如果一个人总是把别人的事故当故事甚至当笑话，甚至有时总是渴望别人出事而把自己平庸的业绩轮成优秀，那么他就不会有朋友，在需要协助时就会被鼓励。石化行业没有鼓励的岗位，都是紧密相连的，对平级有恩才会朋友多了路好走，把自己的能力转化为去影响他们，带动他们，这样才是中层应该具有的领导力、影响力。
对下管理我总结为对下有威，这个威是威信。前面我提到了“性本恶”事，作者在文中说要把每个人都看成满分，要善于发现下属的长处，要取长补短而不是揪着尾巴不放，一竿子打到底全盘否定。威信的建立是一个日机月累的过程，生产岗位日常生产事务的处理，日常的管理的公平性公开性等等这些会日积月累的影响，所以要对自己严格要求，一言一行都严格要求，不然看到只是表面的屈服、背后的哭诉、内心的骂诅。让下属得到应该得到的，包括晋升的机会、待遇、
奖励等等，对下属严厉的同时不能有失公平。这些都是一些细节，不能总想着怎么样让员工工作的不舒服，折磨的怕，其实这些都是表面。自己在处理事情上要有清晰的思路，不能总是应付上面再对付下面，这样永远是忙碌的无头绪最后也没有成绩，那么上级不满级，下级自然也不满意，出力了没有成绩，付出了没有回报，谁还愿意让你领导，只有技术水平没有管理能力，虽身先士卒但终不能一人顶替，有管理没技术可以合理分配，关注人就能办好事，如果生产上没技术管理上没思路那就是很危险了。
总之，要想做好一个领导者首先要对企业忠诚，要认清自己的责任，不断的学习，提高业务技能水平，做到有效的工作，这样才能够有自己的领导影响力，对上有功、对中有恩、对下有威。
篇四：领导力培训心得体会_读中层领导力读后感心得体会
力是企业持续发展的重要动因 ——《中层领导力》读后感 看到《中层领导力》这本书时，首先惊异于韩国人能力，毕竟是属于两个不同的文化国度，竟能为世界 500 强企业做企业内训，而且翻译成汉语，竟也同样适用于中国企业，不得不佩服三星电子、韩国现代、LG 等许多韩国民族企业能够发展成为跨国公司。仔细阅读之后，颇有感受。首先，领导力是什么？领导力对于普通职工来讲可以说是一种能力，但对于一位在职的中层领导者而言更是一种基本素质。当一个企业领导者没有强有力的领导力时，他很难有突破桎梏的魄力，很难给企业带来持续发展的强大动力，企业更难在日趋激烈的竞争当中永立桥头。
。
一、领导力助中高层领导找对发展方向，描绘愿景带领组织向前。
那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。只要这个目标被广大职工所接受，在出现任何枝节问题的情况下，中层管理者甚至每一位职工都会摒弃与公司愿景所背离的选项。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。领导者最重要的一项基本工作就是在研究形势变化的前提下，分析企业面临的多项选择，找对前进的方向，并向广大干部职工描绘蓝图，激发带领大家超这个方向共同努力。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定
的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
二、领导力体现在决策的科学与正确性，保证组织良性发展。
别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案。作为一个有效的领导者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策是一种判断，是对若干方案中的选择。领导者的职责就是把握好发展方向，就是要做正确的事情，就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策。决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈控制，以印证决策的正确性及有效性。
三、领导力促使组织中高层领导充分授权，并勇于承担责任。
现代企业管理最主要的是要给员工更多的空间，只有适当的放权才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度的释放普通员工的潜力。现在是一个信息化的世界，每个人都有很多信息获取渠道，每个人都有决策和选择的权利。将选择权、行动权部分地甚至全部地下放给员工，“给下属主导工作的机会”就是授权。很多领导者追求自己对权力的绝对掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换
来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成领导者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。
恰当地授权，这并不代表上级的任命，但是这种“临时授权”是对员工工作的提前认可或者信任，员工也获得了一个成长的机会。当员工获得这种临时信任的同时，他也把责任接到了手中。
任何人干任何工作都可能犯错，当这种错误不可避免的情况下发生时，领导者推卸责任会致使员工“无所依归”，所有下属都不会真心拥戴你。愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。承认过错与失败，给下属一个改过的机会，下属在以后的工作当中会更细心更负责，会更加珍惜领导者给的临时授权。
综上所述，领导力给企业描绘出愿景，保证决策的科学正确，促使中高层领导充分授权，促进了企业组织的稳步健康发展，提升了企业组织基层员工工作的积极性，所以说领导力是企业持续发展的重要内生动因。没有领导力的企业就缺乏了持续发展的动力，没有领导力的企业就缺乏了持续健康发展的生机，没有领导力的企业就缺乏了持续健康发展的活力。所以，企业不论中层还是高层领导者，都要注重领导力的学习与培养，以促进企业持续健康发展。
2012 年 6 月 29 日
